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¿Consultoría o Investigación?

 

Es probable que personas más sabias que yo hayan reflexionado y escrito ya mucho sobre esto, pero el día a día de mi trabajo me traslada a menudo a ese debate multifacético que contrapone investigación y consultoría. Para empezar, definamos brevemente ambas cosas de modo que no haya ambigüedad:

  • La esencia de la investigación es aportar unos datos lo más veraces y objetivos posibles, con la dosis justa de interpretación y análisis para que dichos datos ganen en valor y utilidad –los famosos insights-. Es decir, yo te cuento lo que hay y tú ya decidirás qué hacer.
  • Por el contrario, la consultoría se basa en esos (y muchos otros) datos para construir propuestas y recomendaciones concretas y detalladas. Se tornan los papeles: tú me cuentas lo que hay, yo lo contrasto/amplío, y tras analizarlo todo te digo lo que deberías hacer.

El problema está en que cada vez más ambas especialidades se entremezclan. Los clientes piden más, antes, mejor. La consultora se ve en la necesidad de investigar para tener datos suficientes, mientras que al instituto de investigación se le pide recorrer la famosa extra mile y analizar sus datos hasta el punto de ofrecer recomendaciones claras y directas de acción.

¿Puede el investigador ejercer de consultor?

Una cosa está clara: en la inmensa mayoría de casos, el investigador tiene muchísimo más que aportar que una mera exposición analizada de las respuestas de los participantes en un estudio.

No olvidemos que ese técnico ha desarrollado cientos de estudios antes de éste, probablemente muchos en el mismo sector, incluso con productos similares; ha entrevistado a miles de personas sobre todo tipo de temas, y eso le ha permitido desarrollar un olfato muy fino, una intuición; y last but not least, ese mismo técnico ha tratado con innumerables clientes, ha hablado con ellos, ha debatido, preguntado y escuchado… en definitiva, que dispone de un enorme bagaje que no siempre se puede explotar lo suficiente en un informe de resultados.

Todo ello, sumado al hecho de que a muchos técnicos les pica a menudo el gusanillo de la consultoría y se mueren de ganas de aportar ese “algo más” del que hablamos, es lo que explica que tantos investigadores acaben pasándose tarde o temprano al lado del cliente, o se hagan efectivamente consultores.

Y sin embargo, la tentación de ejercer de consultor a la hora de analizar los resultados de un estudio de mercado y redactar un informe debe ser manejada con extremo cuidado. Sí, esos resultados pueden ser claros y contundentes, la experiencia previa del técnico puede ser amplia y valiosa, e incluso el cliente puede estar pidiendo a gritos ese interesante “extra” en forma de recomendación. Pero no hay que olvidar nunca que los datos que maneja el investigador son limitados, parciales, incluso pueden llegar a estar sesgados –por las hipótesis previas, por las preguntas realizadas, por los aspectos omitidos voluntaria o involuntariamente…-. Y si se van a hacer recomendaciones basadas en información parcial, ¿hasta qué punto son útiles esas recomendaciones?

Debriefings y workshops

Existe una “tercera vía”, lo que los budistas podrían llamar el camino medio, que se expresa por ejemplo con la realización de debrief activos o incluso workshops entre el cliente y el equipo de investigación una vez terminado el estudio. Es decir, ir más allá de una presentación de resultados, que con triste frecuencia son rápidas sesiones de repetición oral del informe escrito, a las que asiste alguien del departamento de investigación y un product manager más atento a los emails de su móvil que al presentador.

http://www.eitex.co.uk/wp-content/uploads/2013/08/microsoft.jpgUn ejemplo concreto: Durante unos años colaboré con TNS en una serie de estudios internacionales para Microsoft EMEA en los que, al concluir cada proyecto, se nos convocaba a los técnicos de todos los  países analizados a un workshop en la central en Reading (UK) con el equipo de producto, la agencia o cualquier otra parte implicada. En esas sesiones todos los participantes dejaban la presentación de resultados a un lado –se daba por leída y asimilada- y se esforzaban en aportar valor, en forma de conocimiento profundo de la realidad de su país, de bagaje personal, experiencia e incluso creatividad. Eran sesiones intensas y muy productivas, en las que se repasaban tanto los objetivos de investigación como los de marketing y que, sin llegar a  aportar instrucciones detalladas sobre qué hacer, sí exprimía a fondo al equipo humano implicado en el proyecto y sumaba al proceso de decisión un valioso aporte de información y análisis conjunto.

En resumen, al césar lo que es del césar. Una buena consultora va mucho más allá de un estudio de mercado cuando aporta al cliente una guía clara de actuación, algo que un informe de resultados no puede (ni debe) intentar. Y sin embargo, todo cliente debería intentar aprovechar al máximo el valor de su equipo de investigación, contemplando canales en los que ese valor pueda expresarse más allá de la necesaria objetividad de un informe convencional.

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